Du périmètre aux décisions

Créer et diriger une activité logicielle dans l’assurance

Mandat
Créer une offre digitale et diriger une activité réunissant R&D, delivery et support, avec la responsabilité de son P&L et de ses engagements clients.

La création du département a commencé par une décision produit. Les parcours digitaux devaient pouvoir être proposés indépendamment du progiciel historique et s’intégrer à d’autres systèmes de gestion. Plusieurs modules ont été vendus. D’autres sont restés au stade de la démonstration.

Avec la responsabilité du P&L, le pilotage a changé d’échelle. Trois directeurs de projet coordonnaient leurs périmètres au sein d’une activité d’environ 400 personnes. Chaque directeur pilotait ses projets. La direction de l’activité arbitrait l’allocation des équipes et du budget entre les projets, la roadmap et le support, avec des engagements à tenir sur une quinzaine de comptes.

Reconstruire une version commune d’un progiciel d’assurance

Mandat
Reconstruire une version standard à partir d’un produit qui avait divergé en plusieurs branches clients.

Les responsables delivery comptaient sur les équipes R&D pour répondre à leurs engagements immédiats. La reconstruction d’un socle commun a exigé de reprendre la main sur les priorités produit, tout en comprenant ce que ce changement impliquait pour les projets en cours.

Deux situations ont rendu la valeur de la roadmap tangible. Une mise à jour technique attendue par un client était déjà en développement, avec une livraison prévue avant son échéance. Une évolution réglementaire, repérée grâce à la veille organisée avec le juridique, était déjà prise en charge par le produit quand les demandes ont commencé à remonter de plusieurs projets.

La version standard a été mise en production. Avec le recul, une revue plus régulière de la roadmap avec le delivery aurait donné plus tôt de la visibilité sur les échéances clients et les sujets déjà pris en charge.

Arbitrer entre un nouvel engagement commercial et une livraison déjà promise

La direction commerciale souhaitait signer un périmètre supplémentaire avec une banque centrale qui exigeait une livraison rapide. La direction opérationnelle devait tenir les engagements déjà signés et ne disposait pas des ressources nécessaires pour tout livrer à cette échéance.

L’arbitrage a porté sur les conséquences pour l’entreprise. La décision a été de retenir une livraison par lots, avec une validation client à chaque étape pour pouvoir ajuster la suite si un écart apparaissait. Les équipes opérationnelles ont revu le séquencement des travaux et mené certains d’entre eux en parallèle. Ce compromis a permis de signer le périmètre supplémentaire tout en maintenant la date de mise en production déjà promise.

La décision reposait sur une limite claire. Si les travaux n’avaient pas pu être replanifiés dans ces conditions, les engagements signés auraient primé sur le chiffre d’affaires supplémentaire, afin de préserver la qualité de livraison et la relation client dans la durée.

Piloter côté éditeur dans une gouvernance internationale

La mise en production a eu lieu à la date prévue, avec le périmètre convenu et la qualité attendue.

Côté éditeur, le mandat était de tenir cette échéance dans un programme bancaire européen piloté par plusieurs banques centrales.

Un reporting commun a permis aux équipes de traiter les risques ensemble. La bascule, les contrôles avant déploiement et le support des premiers jours ont été préparés en amont.

Améliorer l’efficience avec les équipes en place

01 / DE L’OBJECTIF AU PROGRAMME

Quatre axes de travail

02 / DIRECTION DU PROGRAMME

Des priorités que les départements pouvaient tenir

Chaque chantier devait contribuer à l’objectif commun et pouvoir avancer avec les moyens disponibles. Le cadrage précisait sa contribution, le responsable, les ressources, le calendrier et le plan d’action. Les responsables de département ont conduit les projets avec leurs équipes, en parallèle de leurs engagements clients.

Pour les usages IA, la décision de déployer s’appuyait sur les essais menés avec les équipes, la validation humaine et les effets observés sur la qualité, les délais et les coûts. Le réalisé était comparé aux prévisions pour apprécier l’impact financier. Les équipes étaient formées et les règles d’usage des données définies avec la sécurité et le juridique.